光明房地產(chǎn)集團(tuán)大討論、大反思活動
簡 報
第24期
光明房地產(chǎn)集團(tuán)大討論、大反思活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室編 2018年8月28日
轉(zhuǎn)型靠創(chuàng)新 創(chuàng)新靠人才 發(fā)展靠協(xié)同 協(xié)同靠主動
光明地產(chǎn)集團(tuán)副總工程師 袁小忠
面對宏觀大勢，行業(yè)變革，轉(zhuǎn)型已成為光明地產(chǎn)發(fā)展最為迫切的需求。為深入貫徹落實光明食品集團(tuán)“對標(biāo)先進(jìn)、共謀發(fā)展”全員大討論、大反思活動，圍繞光明地產(chǎn)“創(chuàng)新機(jī)制、轉(zhuǎn)型升級、合作共享、提質(zhì)增效”的年度工作目標(biāo)，集團(tuán)總工程師室解放思想，改革創(chuàng)新，對設(shè)計條線業(yè)務(wù)進(jìn)行深入反思，對標(biāo)先進(jìn)、查找差距，探索集團(tuán)設(shè)計管理研發(fā)的轉(zhuǎn)型之路。
萬科是行業(yè)龍頭，業(yè)務(wù)復(fù)合多元，研發(fā)能力引領(lǐng)業(yè)界，各類新業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭喜人，我們可以學(xué)習(xí)萬科的創(chuàng)新理念和先進(jìn)方法，以此探索集團(tuán)設(shè)計管理研發(fā)的轉(zhuǎn)型思路。
從萬科的發(fā)展路徑來看，轉(zhuǎn)型經(jīng)歷一波三折。2001年，王石提出萬科走住宅專業(yè)化道路，由多元化走向?qū)I(yè)化，成為國內(nèi)首個千億房企。2012年，萬科提出“城市配套服務(wù)商”發(fā)展戰(zhàn)略，從專業(yè)化向多元化回歸，實現(xiàn)全生命周期的產(chǎn)業(yè)鏈。如今，“萬科，不只是萬科”，它積極實踐“城市配套商”的轉(zhuǎn)型之路，打造了九大業(yè)務(wù)版圖，取得了卓有成效的探索。它的成功有以下六大要素：圍繞住宅開發(fā)延伸產(chǎn)業(yè)鏈布點(diǎn)，打造全生命周期的產(chǎn)業(yè)鏈；采用“產(chǎn)業(yè)獨(dú)立企業(yè)+獨(dú)立品牌+獨(dú)立運(yùn)作”模式，發(fā)展新業(yè)態(tài)，孵化獨(dú)立品牌；堅持以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造真實價值，實現(xiàn)與客戶同發(fā)展；極力整合各方資源，搭建平臺，構(gòu)建產(chǎn)品價值體系；重視研發(fā)，構(gòu)建研發(fā)隊伍，加大研發(fā)投入；重視人才、內(nèi)育外引，網(wǎng)羅各類跨行業(yè)高端人才。
傳統(tǒng)行業(yè)不斷被顛覆，新產(chǎn)業(yè)在跨界融合中不斷生成，新生事物的窗口性稍縱即逝，我們必須對標(biāo)先進(jìn)，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，抓住機(jī)遇、加快轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的道路上，我們既具備得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，也存在不足，我們既面對無限機(jī)遇，也將迎來巨大的挑戰(zhàn)。
我們的優(yōu)勢：在于國資的背景、光明食品集團(tuán)一二三全產(chǎn)業(yè)鏈的資源、光明集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的大量存量用地和存量資產(chǎn)、與政府的長期緊密合作基礎(chǔ)等等，都是我們實施產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要支撐。
我們的劣勢：在于跨行業(yè)探索的經(jīng)驗和存在的風(fēng)險，尤其在教育、產(chǎn)城、特色小鎮(zhèn)等轉(zhuǎn)型性的專業(yè)領(lǐng)域，缺經(jīng)驗、缺人才。
我們的機(jī)會：在于從宏觀趨勢看，我們的轉(zhuǎn)型符合行業(yè)發(fā)展大勢，轉(zhuǎn)型的各個新行業(yè)尚未出現(xiàn)絕對霸主，都是藍(lán)海產(chǎn)業(yè)，都有機(jī)會突破。
我們的威脅：在于有著同樣心思的冒險家，競爭激烈。
在轉(zhuǎn)型的道路上，我們認(rèn)真梳理了總工程師室在轉(zhuǎn)型中面臨的痛點(diǎn)及難點(diǎn)。首先，傳統(tǒng)的人才組織架構(gòu)與轉(zhuǎn)型中的設(shè)計管理需求不匹配；其次，當(dāng)前的人才梯隊無法滿足轉(zhuǎn)型設(shè)計管理需求；再次，我們的創(chuàng)新研發(fā)能力還比較欠缺，尚未能轉(zhuǎn)化成重大的創(chuàng)新成果；最后，我們的研發(fā)投入欠缺，只能依靠現(xiàn)有團(tuán)隊人員開展研發(fā)工作，對外部優(yōu)秀資源及技術(shù)的借力還不夠。
針對我們的痛點(diǎn)及難點(diǎn)，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)萬科及行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗，尋求差距，砥礪前行。我們要理思路，理組織，理流程，理體系。我們將按照“總部強(qiáng)、專業(yè)好、平臺優(yōu)、產(chǎn)品實、終端活”的自我要求找到設(shè)計管理條線的創(chuàng)新之路，從管理結(jié)果向管理過程轉(zhuǎn)型。
一、總部強(qiáng)——搭建優(yōu)秀、專業(yè)的設(shè)計管理人才隊伍
2018年，董事長要求進(jìn)一步完善總部管控的核心職能，確?？v向條線清晰，橫向管理覆蓋，有效解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理跨度與深度之間的矛盾。集團(tuán)總工程師室作為產(chǎn)品研發(fā)的頭腦中心，需要從戰(zhàn)略、資源、技術(shù)與服務(wù)等各方面為項目提供服務(wù)與支持。
對比國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)計管理人才架構(gòu)，我們集團(tuán)及項目的設(shè)計管理人員配置低、研發(fā)隊伍不夠強(qiáng)大、專業(yè)崗位配備不齊全。面對眾多的轉(zhuǎn)型項目，我們的專業(yè)人才隊伍還很欠缺。
針對上述情況，我們要搭建優(yōu)秀、專業(yè)的設(shè)計管理人才隊伍，完善設(shè)計崗位配套，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才儲備。要通過構(gòu)件科學(xué)的人才管理機(jī)制，形成有體系、可操作，既有激勵又有約束的機(jī)制措施。在人才的來源上，堅持外引內(nèi)育雙向發(fā)力，不僅要自身提升綜合能力和水平，同樣要重視對專業(yè)人才、特殊人才、核心人才的培養(yǎng)引進(jìn)。同時為優(yōu)秀人才使用成長，創(chuàng)設(shè)有利的平臺。我們要建設(shè)一支引領(lǐng)發(fā)展的高素質(zhì)專業(yè)團(tuán)隊，保障好公司在快速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的精細(xì)化、精準(zhǔn)化管理。
二、專業(yè)好——創(chuàng)新發(fā)力
我們要具備創(chuàng)新意識，要探索轉(zhuǎn)型業(yè)態(tài)的專業(yè)技術(shù)，為轉(zhuǎn)型開發(fā)提供技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在新一輪數(shù)據(jù)科技革命時代，產(chǎn)業(yè)變革根本不會以個人意志為轉(zhuǎn)移，固守老習(xí)慣、舊思維就會在不經(jīng)意中慢慢死去。時代在變，人們的生活方式在變，產(chǎn)品設(shè)計也需要運(yùn)用創(chuàng)新的思路。未來我們要加強(qiáng)創(chuàng)新意識，探索技術(shù)和模式的創(chuàng)新平臺，為轉(zhuǎn)型開發(fā)提供技術(shù)支持。2018年我們將結(jié)合公司轉(zhuǎn)型的需要協(xié)同第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)開展新零售商業(yè)、養(yǎng)老等各類新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)研究及專題研究，助力集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級，提供技術(shù)保障。
三、平臺優(yōu)——匯聚各方資源
努力為集團(tuán)的傳統(tǒng)和新領(lǐng)域項目搭建優(yōu)秀“技術(shù)平臺”、“信息平臺”和“資源平臺”。總工程師室將繼續(xù)完善PC裝配式住宅，BIM新技術(shù)等在集團(tuán)住宅產(chǎn)業(yè)化、城市綜合體等項目中的技術(shù)平臺搭接。2018年集團(tuán)將開展PC等行業(yè)先進(jìn)專業(yè)技術(shù)的管理崗位的集中上崗培訓(xùn)，為轉(zhuǎn)型夯實基礎(chǔ)。我們將積極搭建新產(chǎn)業(yè)相關(guān)的內(nèi)、外部資源平臺，積極引入專業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計等領(lǐng)域中的國際國內(nèi)專業(yè)機(jī)構(gòu)，形成更為良性的互動局面。
四、產(chǎn)品實——以客戶為準(zhǔn)繩
以前主導(dǎo)話語權(quán)的是產(chǎn)業(yè)端B端，現(xiàn)在主導(dǎo)話語權(quán)的是客戶端C端，所以我們必須擺脫B端的所謂專家評價體系，走向C端的客戶評價體系，讓C端反向引導(dǎo)B端，并最終走向因需善變的時代。一個品牌可能百年，但產(chǎn)品一定不會，連十年都不會，產(chǎn)品一定要自我更新，才能長盛不衰，所以我們必須根據(jù)時代的新變化，完善集團(tuán)產(chǎn)品線，建立新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品溢價能力與品牌美譽(yù)度。我們要立足自身優(yōu)勢，依據(jù)客戶偏好的大數(shù)據(jù)，配置智能化的家居設(shè)計，形成共享經(jīng)濟(jì)的新思路，從客戶C端切入，著手編寫全生命周期產(chǎn)品線、產(chǎn)品細(xì)節(jié)控制手冊等契合市場客戶敏感點(diǎn)及客戶痛點(diǎn)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，讓產(chǎn)品從C端反向引導(dǎo)B端。
五、終端活——精準(zhǔn)運(yùn)營
我們要培育轉(zhuǎn)型項目的運(yùn)營，為轉(zhuǎn)型運(yùn)營提供技術(shù)保障，實現(xiàn)精準(zhǔn)運(yùn)營。進(jìn)入房地產(chǎn)“后開發(fā)時代”，更注重挖掘土地集約化的資源整合價值，發(fā)展產(chǎn)業(yè)多元化，運(yùn)營能力變成了企業(yè)的核心競爭力。我們必須在產(chǎn)業(yè)設(shè)計中將后續(xù)運(yùn)營的專業(yè)技術(shù)工作前置導(dǎo)入，在前期規(guī)劃設(shè)計階段提前確定產(chǎn)品功能及商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的建設(shè)周期就是營運(yùn)準(zhǔn)備周期，我們必須做好準(zhǔn)備！我們將培育轉(zhuǎn)型項目運(yùn)營的專業(yè)技術(shù)人才，為轉(zhuǎn)型運(yùn)營提供技術(shù)保障。我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)等新平臺，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的契合元素，挖掘協(xié)同中新的盈利點(diǎn)和聯(lián)動模式，實現(xiàn)“房地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈、冷鏈物流、物業(yè)、電商”的大融合，創(chuàng)造大平臺，形成大戰(zhàn)略。集團(tuán)眾多的轉(zhuǎn)型項目需要協(xié)同發(fā)展，我們要努力實現(xiàn)上下協(xié)同、左右協(xié)同。上下協(xié)同要求集團(tuán)和子公司之間協(xié)同發(fā)展，左右協(xié)同要求兄弟公司、兄弟部門、第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)之間協(xié)同發(fā)展。我們要事先協(xié)同聯(lián)動，挖掘合作切入點(diǎn)。
萬科的轉(zhuǎn)型讓“萬科，不只是萬科”。光明的轉(zhuǎn)型，讓“光明應(yīng)該是光明”。誰能把握住新的機(jī)遇，就能迎來前所未有的發(fā)展格局。讓我們朝著“五年再造新光明，十年構(gòu)筑實力光明”而奮進(jìn)吧！